습관의 힘 - 3. 라테의 법칙

·「찰스 두히그 - 습관의 힘」

 

 

 

의지력도 습관이다/ 스타벅스의 의지력 강하 훈련
3. 라테의 법칙 / 실패하지 않는 의지력 훈련법 
1992년 한 영국인 심리학자가 스코틀랜드에서 가장 분주한 정형외과 병원 두 곳을 찾아가 
실험에 참가할 60명의 환자를 모집했다.
변화를 완강히 저항하는 사람들에게는 의지력이 어떻게 작동하는지 알아보려는 실험이었다.

실험에 참가한 환자들은 평균 연령은 예순여덟 살이었다.
대부분이 연 소득 1만 달러(약 1100만 원) 이하였고, 학력은 고등학교 졸업 이하였다.
피실험자 모두 최근에 고관절이나 무릎 관절 교체 수술을 받은 환자들이었다.
대다수가 가난하고 학력도 높지 않아 오랫동안 기다린 후에야 수술을 받은 사람들이었다.
퇴직자가 대부분이었지만 정비공이나 가게 점원으로 일하는 사람도 있었다.
여하튼 삶의 마지막 장에 들어선 사람들로 새로운 삶을 시작할 의욕을 지닌 사람은 거의 없었다.

고관절이나 무릎 관절 교체 수술 후 회복되는 과정은 무척 힘들다.
관절 근육을 절단하고 뼈를 잘라 내야 하는 수술이기 때문에 회복하는 동안에는 

침대에서 뒤척이거나 관절을 구부리는 등 약간만 움직여도 엄청나게 고통스러울 수 있다.
하지만 환자들은 수술 후 깨어나는 즉시 운동을 시작해야 한다.
근육과 피부가 아물기 전에 다리와 고관절을 움직여 줘야 하기 때문이다.
그렇지 않으면 반흔 조직 scar tissue이 관절에 유착되어 관절의 유연성을 떨어뜨린다.
또한 운동을 시작하지 않으면 혈전 현상이 일어날 위험이 있다.
그러나 고통이 너무 극심해서 재활 운동을 소홀히 하는 환자들이 적지 않다.
특히 노인 환자들이 의사의 지시를 따르지 않는 경우가 많다.

스코틀랜드 실험에 참가한 환자들은 재활 운동에 실패할 가능성이 높은 전형적인 사람들이었다.
그 실험을 주도한 영국 심리학자의 목적은 

그런 환자들에게 의지력을 활용하도록 도와줄 수 있는지 확인하는 것이었다.
그녀는 환자들에게 수술 후에 반드시 지켜야 할 재활 과정을 상세히 기록하고 설명해 놓은 책자를 나눠 주었다.
그 책자의 뒤쪽에는 13페이지 (일주일에 한 페이지)의 백지가 있었다.
정확히 말하면 위쪽에  '이번주 목표는--------------이다. 무엇을 할 예정인지 정확히 쓰십시오. 예컨데 이번 주에

산책할 예정이면 언제 어디를 산책할 거라고 쓰십시오'라고 쓰인 지시 이외에는 아무것도 없는 백지였다.
그녀는 피실험자들에게 계획을 구체적이면서도 명확하게 쓰라고 부탁했다.
목표를 쓴 환자들과 아무것도 쓰지 않은 환자들의 회복 정도를 비교할 생각이었다.

늙은 환자들에게 백지를 주고, 거기에 뭔가를 기록하느냐 않느냐를 기준으로 

그들이 수술 후 회복되는 정도의 차이를 파악하겠다는 생각은 당찮다고 여겨질 수 있다.
그러나 석 달 후 환자들을 다시 찾은 영국 심리학자는 두 집단 사이에서 놀라운 차이를 확인했다.
백지에 계획을 착실하게 기록한 환자들은 그렇지 않은 환자들에 비해 2배나 빨리 걷기 시작했고,
3배나 빨리 누구의 도움도 받지 않고 휠체어를 타고 내렸다, 게다가 혼자 신발을 신고 세탁을 하며,
스스로 식사를 준비하는 속도도 훨씬 빨랐다.

심리학자는 그 이유를 알아내고 싶었다.
그녀는 백지에 쓰인 기록들을 철저하게 검토한 끝에 회복 과정에서 흔히 행해지는 

행동들에 대한 구체적이고도 상세한 계획들로 대부분의 백지가 채워진 걸 확인할 수 있었다.
예컨대 한 환자는  '내일 버스 정류장까지 걸어가서 퇴근하는 집사람을 마중할 생각이다'라며 

몇 시에 출발해서 어떤 길로 걸어갈 것이라고 덧붙였다.
또 어떤 옷을 입고, 비가 오면 어떤 코트를 입을 것이며, 통증이 심하면 어떤 약을 먹겠다는 기록까지 있었다.
한편 욕실에 갈 때마다 어떤 운동을 하겠다고 꼼꼼하게 기록한 환자가 있었고,
또 다른 환자는 동네를 산책하는 과정을 분 단위로 기록하기도 했다.
   
그녀는 환자들의 기록을 면밀히 검토한 후, 대다수의 계획에서 공통점 하나를 찾아냈다.
통증이 예상되는 특정한 순간에 대처하는 방법에 초점을 맞추었다는 것이다.
예컨대 욕실에 가는 길에 운동을 하겠다고 기록한 남자는 소파에서 일어날 때마다 통증이 극심했다는 걸 알고 있었다.
따라서 그는 그 통증에 대처하는 법을 써 놓았다.
그는 첫걸음을 곧바로 기계적으로 내디뎌 다시 주저앉고 싶은 유혹을 떨쳐 냈다.
한편 버스 정류장까지 부인을 마중 나간 남자는 

그 산책이 하루 중에서 가장 길고 고통스러운 시간이었기 때문에 오후가 두려울 수밖에 없었다.
그래서 그는 버스 정류장까지 가는 길에 만날 수 있는 온갖 난관을 상세히 열거하고,
그 난관들을 이겨 낼 방법을 미리 짜 두었다.

달리 말하면, 환자들은 통증이 가장 극심할 떄, 

운동을 포기하고 싶은 유혹이 가장 강할 때를 중심으로 계획을 세웠다.
환자들은 가장 힘든 순간을 이겨 낼 방법을 스스로 생각해 냈던 것이다.

그들이 직관적으로 사용한 방법은,
다시 말해서 그들은 단순한 신호를 찾아냈고, 확실한 보상을 생각해 냈다.
예컨대 버스 정류장으로 부인을 마중 나간 남자는 
'3시 30분이 우리 집사람이 돌아올 시간이야!'라는 단순한 신호를 찾아냈고, 
'여보, 어서 와요!'라는 보상을 명확하게 규정했다.
산책을 나가서 중간쯤에 포기하고 싶은 유혹이 말려와도 

자재력을 이미 습관화했기 때문에 그런 유혹을 이겨 낼 수 있었다.

다른 환자들, 즉 회복 계획을 기록하지 않은 환자들도 똑같이 행동하지 않았을 것이라고 단정할 수는 없다.
모든 환자가 병원에서 똑같은 권고와 경고를 들었을 것이기 때문이다.
관절 수술을 받은 환자들은 회복을 위해 운동이 반드시 필요하다는 걸 알았다.
또 그들 모두가 재활에 매달렸다.

아무런 계획도 기록하지 않은 환자들의 회복 속도가 현저하게 느렸던 이유는,
고통스러운 순간인 변곡점에서 어떻게 대처해야겠다고 미리 생각해 본 적이 없었기 때문이다.
그들은 의지력을 습관으로 발전시키지 않았다.
그들도 주변을 산책할 생각이었겠지만 첫걸음을 땔 때 극심한 통증이 밀러 오면 산책을 포기해 버렸다.

***

체육관 회원과 다이어트 워크숍을 통해 직원들의 의지력을 강화하려던 계획이 효과를 거두지 못하자 

스타벅스 경영진은 새로운 접근 방법을 시도하기로 마음먹었다.
그들은 매장에서 실제로 일어나는 현상을 한층 면밀하게 조사하는 것에서부터 시작했다.
그 결과, 스코틀랜드 환자들처럼 직원들이 변곡점에 부딪칠 떄 실패한다는 걸 알아냈다.
직원들에게 필요한 것은 제도화된 습관이었다.
그래야 자제력을 더 쉽게 발휘할 수 있을 것 같았다.

스타벅스 경영진은 자신들이 어떤 이유로든 의지력에 대해 완전히 잘못 생각해 왔다는 결론을 내렸다.
의지력이 있는 직원들은 근무 시간 내내 별다른 어려움을 겪지 않았다.
일반적인 날에는 의지력에 문제가 있는 직원도 다른 직원들과 별반 다르지 않았다.
그러나 뜻밖의 스트레스나 불확실한 사건이 닥치면 그런 직원은 순간적으로 발끈하여 자제력을 잃었다.
예컨대 고객이 고함치기 시작하면 평소에는 차분하던 직원이 평정심을 잃었다.
또 고객이 짜증 내며 압박하면 금방이라도 폭발할 것처럼 변하는 바리스타도 있었다.

직원들에게 절실하게 필요한 것은 그런 변곡점에 대처할 수 있는 명확한 교육이었다.
그래서 스타벅스 경영진은 스코틀랜드 환자들이 사용한 책자와 비슷한 것, 
즉 곤란한 상황에 부딪쳤을 때 활용할 수 있는 반복 행동을 자세히 설명한 새로운 훈련 프로그램을 개발했다.
그 프로그램은 직원들에게 특정한 신호,
예컨대 고함치는 손님이나 계산대 앞에 길게 늘어선 줄에 대응하는 방법을 가르쳤다.
관리자들은 역활 연기를 통해 직원들로 하여금 특정한 신호에 자동적으로 반응하도록 훈련을 시켰다.
또한 직원들이 일을 완벽하게 해냈다는 

증거로 삼을 만한 구체적인 보상 (고마워하는 고객, 관리자의 칭찬)까지 명확히 규정했다.
그처럼 스타벅스는 직원들에게 의지력의 습관 고리를 심어 주며 힘든 순간들을 이겨 내는 법을 가르쳤다.
예컨대 트래비스가 스타벅스에 출근한 첫날,
관리자는 습관적으로 받아들여야 할 행동부터 가르쳤다.

"여기서 일할 떄 가장 힘든 건 화난 손님을 다루는 거야.
  만약 어떤 손님이 계산대에 다가와서는 마실 것이 잘못 나왔다고 고함을 치기 시작하면 어떻게 할래?"

트래비스는 
"모르겠어요. 겁이 날 것 같은데요. 화도 치밀고요"라고 대답했다. 그러자 관리자는
"그렇지, 하지만 손님에게 최고의 서비스를 제공하는 게 우리 임무야.
   어떤 압박이 있어도 그 원칙은 변하지 않아"라고 말했다.

관리자는 스타벅스 훈련 교본을 펼치고, 공백이 많은 페이지를 트래비스에게 보여 주었다.
그 페이지 위에는
'손님이 불만을 제기하면 내 계획은------------- 이다'라고 쓰여 있었다.
"그런 불쾌한 상황들을 생각해 보고 그에 어떻게 대응할 것인지 네 계획을 이 위크북에 직접 써 봐.
  우리는 이런 시스템을 ‘라테 (LATTE)’의 법칙'이라고 해
  고객의 말을 귀담아 듣고 (Listen), 고객의 불만을 인정하며 (Acknowledge)
  문제 해결을 위해서 행동을 취하고 (Take actoin) 

  고객에게 감사하며 (Thank) 그런 문제가 일어난 이유룰 설명하라 (Explain)는 걸 의미하지"

관리자는 트래비스에게 덧붙여 말했다.
"잠시 시간을 내서 화난 고객에게 어떻게 대응할 건지 '라테의 법칙'을 사용해서 네 계획을 써 봐.
 그래야 역활 연기를 할 수 있으니까"

스타벅스는 직원들에게 스트레스에 짓눌린 변곡점에서 사용하는 수십 가지의 반복 행동을 가르친다.
예컨대 비난을 받을 경우에는 What-What-Why 시스템,
정신없이 바쁠 때 주문을 받을 경우에는 Connect-Discover-Respond 시스템을 사용한다.

그 밖에도 손님들의 습관을 파악해서 커피만을 주문하는 손님

(바쁜 손님은 말을 빨리 하고 조바심을 내며 시계를 쳐다본다)과 비위를 맞춰 줘야 할 손님

(단골손님은 바리스타들의 이름을 외우고 있으며, 매일 똑같은 음료를 주문한다)을  구분하는 방법을

바리스타에게 가르쳐 주기도 한다.
훈련 교본 사이사이에 백지가 있어 직원들은 힘든 변곡점을 이겨 내기 위한 자신만의 계획을 거기에 적어 두고 

몸에 밸 때까지 몇 번이고 반복해서 연습한다.

이것은 의지력이 습관으로 변하는 과정과 다를 바가 없다.
어떤 행동을 미리 선택해 두고, 벽곡점에 닥칠 때 그 행동을 습관적으로 따른다는 점에서 그렇다.
스코틀랜드 환자들이 책자의 공백을 매우고, 트래비스가 라테의 법칙을 공부할 때, 

그들은 신호 (근육의 통증이나 화난 고객)에 반응하는 방법을 미리 결정해 두었다.
그리고 그 신호가 나타나면 반복 행동이 뒤따랐다.

스타벅스가 이런 훈련법을 사용하는 유일한 회사는 아니다.
예컨대 세계에서 가장 큰 금융 서비스 회사인 

딜로이트 컨설팅 직원들은 '중요한 순간들 Moment That Matter'이란 커리큘럼으로 훈련받는다.
고객이 수수료에 대해 불만을 터뜨리거나 동료가 해고당했을 때 

혹은 딜로이트 컨설턴트가 실수를 저질렀을 때 등과 같은 변곡점을 극복하는 방법에 초점을 맞춘 커리큘럼이다
그런 순간에 대비해 미리 프로그램밍된 반복 행동들,

예컨대 '호기심을 가져라',  '누구도 말하지 않는 것을 말하라,
'5/5/5/ 법칙을 적용하라' 등은 직원들에게 변곡점에 대응하는 법을 알려 주는 방향들이다.

또 가정용 물품을 판매하는 회사인 컨테이너 스토어의 직원들은 입사 첫해에 185시간 이상의 훈련을 받는다.
화난 동료, 감정에 휩싸인 고객등과 같은 변곡점을 인식하는 방법을 배운다.
또한 고객을달래고, 적대적인 상황을 완화하기 위한 반복 행동을 습관화하는 방법을 배운다. 

예컨대 고객이 매장에 들어와서 다양한 물건들에 압도된 표정을 보이면,
직원은 곧바로 고객에게 다가가 멋지게 가꾸고 싶은 집 안의 어떤 공간을 머릿속에 그리며 

모든 물건이 제자리에 있다면 어떤 기분이겠는지 말해 보라고 권한다.
컨테이너 스토어의 최고 경영자는 언젠가 한 기자에게

"우리는 매장을 찾아온 고객이 

  '여기가 심리 상담사를 찾아가는 것보다 낫군'이라고 말하게 만듭니다"라고 자신만만하게 말했다.


※ 이 글은 <습관의 힘>에 실린 일부 단락을 필사한 것임.
찰스 두히그 - 습관의 힘
역자 - 강주헌
갤리온 - 2012. 10. 30.

[t-24.05.25.  20220510-195546-3]