습관의 힘 - 4.직원들의 업무 집중도가 높은 기업들의 공통점.

·「찰스 두히그 - 습관의 힘」

 

 

의지력도 습관이다/ 스타벅스의 의지력 강하 훈련
4. 직원들의 업무 집중도가 높은 기업들의 공통점.
스타벅스를 세계적인 기업으로 키워 낸 하워드 슐츠 Howard Schultz는 여러 가지 면에서
트래비스와 크게 다르지 않다.
슐츠는 브루클린의 저소득층 주택 단지에서 부모와 두 형제와 함께 침실이 둘밖에 없는 작은 아파트에서 살았다.
슐츠가 일곱 살이었을 때 아버지가 발목이 부러져서 트럭을 운전하던 직장을 잃고 말았다.
그 때문에 가족은 큰 위기를 맞았다.
아버지는 발목을 치료한 후에도 온전한 직장을 구하지 못하고 저임금 노동직을 전전했다.
슐츠는 나에게 이렇게 말했다.

"아버지는 자기 능력을 제대로 발휘하지 못했습니다.
  나는 아버지의 자존심이 무너지는 걸 지켜보았습니다. 
  그래서 나는 아버지처럼 살지 않겠다고 다짐했습니다."

슐츠가 다닌 학교는 학생 수도 많고 운동장에 아스팔트가 깔려 있었다.
아이들은 여기저기에 뒤섞여 축구와 농구, 

소프트볼과 펀치볼과 슬랩볼 등 작은 머리에서 생각해 낼 수 있는 온갖 놀이를 했다.
어떤 팀이든 지면 적어도 1 시간을 기다려야 다음 차례를 얻을 수 있었다.
그래서 슐츠는 자신의 팀이 어떤 대가를 치르더라도 항상 이기도록 만들었다.
그 때문인지 집에 돌아갈 때쯤에는 팔꿈치와 무릎이 까져서 피가 흘렸다.
어머니는 젖은 헝겊으로 상처들을 조심스레 닦아 주며 
"절대 포기하지 마라"라고 용기를 북돋워 주었다.

그런 경쟁심 덕분에 슐츠는 미식축구 장학생으로 대학에 진학했고 커뮤니케이선을 전공한 후 
뉴욕 시에서 제록스 영업 사원으로 첫 직장 생활을 시작했다.
그는 매일 아침 눈을 뜨면 

신시가지에 자리 잡은 사무실용 건물에 들어가 엘리베이터를 타고 꼭대기층까지 올라갔다.
그리고 사무실 문을 하나씩 두드리며, 토너나 복사기가 필요한지 공손하게 물었다.
그 후에 다시 앨리베이터를 타고 한 층을 내려와 똑같은 과정을 되풀이했다.

1980년대 초, 슐츠는 플라스틱 제품 제조업에서 일하면서 
시애틀에서 꽤 알려진 스타벅스가 커피용 드립콘을 대거 주문하는 것에 주목했다.
그는 시애틀까지 날아가 스타벅스를 둘러보았고, 곧 그 커피 전문점과 사랑에 빠졌다.

그로부터 2년 후, 당시 매장을 6개 보유한 스타벅스가 매물로 나왔다는 소식을 들은 슐츠는 
평소 알고 지내던 모든 사람에게 돈을 빌려 스타벅스를 인수했다.
그때가 1987년이었다.
그리고 3년 후, 스타벅스의 매장은 84개로 늘어났고, 6년 후에는 1000개가 넘었다.
현재 스타벅스 매장은 50개 이상의 국가에 1만 7000개가 남는다.

하워드 슐츠가 운동장에서 함께 뛰어놀던 아이들과 달리 세계적인 기업의 주인으로 성공한 이유가 무엇일까?
그의 동창생들 중 일부는 지금 브루클린에서 경찰과 소방관으로 일하지만, 
감옥에 갇혀 있는 친구들도 있다.
슐츠는 현재 10억 달러 (약 1조 원) 이상의 재산을 가진 억만장자이며, 
20세기의 가장 위대한 최고 경영자 중 한 사람으로 선정되었다.
자신을 저소득층 주택 단지에서 벗어나 개인 제트기를 지닌 부자로 만들어 준 힘, 
즉 의지력을 그는 어디에서 얻었을까?

슐츠는 나에게
"모르겠습니다. 
  내 어머니는 항상 이렇게 말씀하셨습니다. 
  '너는 우리 집안에서 대학에 진학하는 첫 번째 사람이 될 거다. 
   너는 전문직에서 일하게 될 거다. 네가 우리 모두를 자랑스럽게 해 줄 거다'
  또 어머니는 이런 자잘한 질문을 하곤 했습니다. 
   '오늘 밤에는 어떻게 공부할 거니? 
    내일은 무엇을 할 거니? 시험 준비는 다 했니?'   
  그런 독려와 질문 덕분에 나는 습관적으로 목표를 세우게 됐습니다."라며 덧붙여 말했다.

"그런 점에서 나는 정말 운이 좋았습니다. 
  만약 당신이 누군가에게 성공하는 데 필요한 것을 갖고 있다고 말해 주면 
  당신 말이 맞다는 걸 그 사람이 입증해 보일 거라고 나는 정말 진심으로 믿습니다."

슐츠가 직원 교육과 고객 서비스에 집중한 덕분에 스타벅스는 세계에서 가장 성공한 기업의 하나가 되었다.
13년 동안 그는 스타벅스의 거의 모든 부분에 직접 관여했다.
2000년, 피로에 지친 슐츠는 일반적인 운영을 임원들에게 넘겼다.
그러나 그때부터 스타벅스는 휘청거리기 시작했다.
몇 해가 지나지 않아 커피의 질과 서비스에 대한 고객들의 불만이 터져 나왔다.
그러나 경영진은 확장에만 열을 올리며 그런 불만의 소리들을 못 들은 척했다.
따라서 직원들의 불만도 커져 갔다.
여러 조사에서 획인되었듯이 
고객들은 스타벅스를 뜨뜻미지근한 커피, 공허한 미소와 동일시하가 시작했다.

결국 2008년 슐츠가 최고 경영자로 복귀했다.
그는 최우선 과제로 직원들 (스타벅스의 표현으로는 파트너)의 
의지력과 자신감을 복돋워 주는 방향으로 훈련 프로그램을 재설계하기 시작했다.
그는 나에게
"고객과 파트너의 신뢰를 다시 얻어야만 했습니다"라고 말했다.

거의 같은 시기에, 의지력에 관해 약간 다른 방향으로 접근하는 새로운 연구 방법이 대두되었다.
연구자들은 트래비스 같은 사람들이 상대적으로 쉽게 의지력을 숩관화할 수 있다는 데 주목했다.
반면에 아무리 훈련을 받아도 의지력을 강화하지 못하는 사람들이 있었다.
이런 차이가 어디에서 오는 것일까?

당시 올버니 대학교 교수였던 마크 무레이븐은 새로운 실험을 실시했다.
갓 구운 따뜻한 쿠키 접시가 놓인 실험실에 학부생들을 모아 놓고 
그 맛있는 것을 먹지 말라고 요구하는 실험이었다.

절반의 학생들은 이번엔 제대로 대접을 받았다.
연구자는
"쿠키를 먹지 마십시오, 알았지요?"라고 말하고는 
유혹을 억제하는 능력을 측정하기 위한 것이라며 실험의 목적을 밝혔다.
그리고 학생들에게 실험에 참가해 줘서 고맙다며
"이 실험을 더 효과적으로 진행할 만한 제안이나 생각이 있으면 언제든지 말씀해 주십시오
 이 실험을 위해서는 여러분의 적극적인 도움이 필요합니다.:라고 말했다.

그리고 나머지 절반에게는 이런 친절이 베풀어지지 않았다.
그들에게는 
"쿠키를 먹으면 안 돱니다:라는 명령만이 주어졌다.
또 실험의 목적도 밝히지 않았고, 그들에게 고맙다는 말도 하지 않았다. 
물론 그들의 피드백에 관심이 있다는 의도도 내비치지 않았다.
연구자는 학생들에게 지시를 따르라고만 말했다.
그리고 '이제부터 시작하겠습니다'라고 말하고는 방을 나갔다.

두 집단의 학생들은 5분 동안 따뜻한 쿠키를 앞에 두고 먹지 말아야 했다.
다행히 누구도 쿠키의 유혹에 넘어가지 않았다.
연구자가 돌아와서 학생들에게 컴퓨터 모니터를 주시하라고 요구했다.
컴퓨터는 모니터에서 숫자가 한 번에 하나씩 1000분의 500초 동안 반짝거리도록 프로그래밍되어 있었다.
참가자들은 6 다음에 4가 나올 때마다 스패이스 바를 눌러야 했다.
일정한 간격으로 따분하게 번쩍거리는 숫자에 주목하려면 
해결 불가능한 수수께끼를 풀 때와 비슷한 집중력이 요구되기 때문에,   
이 방법은 훗날 의지력을 측정하는 표준적인 방법이 되었다.

친절한 대접을 받은 학생들은 컴퓨터 테스트를 무난하게 해냈다.
6이 번쩍거린 후에 4가 나타나면 그들은 어김없이 스페이스 바를 눌렀다.
12분 동안 그들은 집중력을 유지할 수 있었다.
쿠키의 유혹을 받았지만 그들의 의지력은 남아 있었다.

반면에 대접을 제대로 받지 못한 학생들의 성적은 엉망이었다.
그들은 스페이스 바를 누르는 걸 잊기 일쑤였고, 피곤해서 집중할 수 없다고 투덜거렸다.
연구자들은 퉁명스러운 명령이 그들의 의지력 근육을 피곤하게 만든 것이란 결론을 내릴 수밖에 없었다.

친절한 대접을 받은 학생들의 의지력이 더 높은 이유는 무엇이었을까? 
무레이븐은 그 이유를 연구한 결과, 
핵심적인 차이는 자신을 스스로 통제한다는 의식에 있음을 알아냈다며 나에게 이렇게 말했다.

"우리는 똑같은 결과를 거듭 확인했습니다. 
  자제력이 필요한 일을 하라는 요구를 받을 때 그 일을 개인적인 이유로 한다고 생각하면 
  다시 말해서 그일을 즐긴다고 생각하거나 그 일로 누군가를 돕기 때문에 
  선택받은 사람이란 기분이 들면 그 일이 훨씬 덜 힘듭니다. 
  반면에 아무런 자율권도 없이 명령에 무조건 따라야 한다면 의지력 근육이 훨씬 빨리 피로해집니다. 
  두 경우 모두 학생들은 쿠키를 먹지 않았지만 결과적으로 볼 때 사람이 아니라 톱니바퀴에 불과한 듯한 
  대접을 받은 학생들이 쿠키를 참기 위해서 더 많은 의지력을 써야 했던 겁니다."

이런 통찰은 기업과 조직에도 엄청난 영향을 미치고 있다.
직원들에게 조직의 대리인이란 의식, 
즉, 뭔가를 통제하고 진정한 결정권을 갖고 있다는 의식을 심어 주는 것만으로도 

업무에의 열의와 집중력을 크게 높일 수 있다. 
예컨대 2010년 오하이오의 한 제조 공장에서 작업 일정과 환경 등 
비교적 작은 사안에 대한 결정권을 현장 노동자에게 위임한 조립 라인에 대한 연구가 진행됐다. 
그들은 자신의 작업복을 직접 디자인했고 근무 시간을 자율적으로 조절했다.
그 밖에 달라진 것은 없었다.
요컨대 제작 과정과 임금 조건은 달라지지 않았다.
2개월 후 그 공장의 생산성은 20퍼센트나 증가했다.
노동자들의 실수도 거의 없다시피 했다.
직원들에게 자신을 스스로 통제한다는 의식을 심어 준 것만으로도 업무에 대한 자재력이 크게 향상된 것이다.

똑같은 교훈이 스타벅스에도 그대로 적용된다. 
현재 스타벅스는 직원들에게 더 큰 자존감을 심어 주는 데 주력하고 있다. 
스타벅스 경영진은 직원들에게 에스프레소 기계와 금전 등록기를 새로운 방식으로 배치하고 
고객에게 인사하고 상품을 진열하는 방법을 스스로 결정하라고 독려했다.
이제 스타벅스에서 매장 관리자가 에스프레소 기계를 배치하는 문제를 직원들과 상의하며 
몇 시간을 보내는 모습은 새삼스러운 것이 아니다.

스타벅스의 부사장인 크리스 엥스코브 Kris Engskov는 
“우리는 파트너들에게 ‘상자에서 커피를 꺼내고 컵은 여기에 두고 규칙을 준수해라’라고 지시하는 대신 
 지적 능력과 창의력을 마음껏 발휘하라고 독려하기 시작했습니다"라며
"사람은 누구나 자신의 삶을 지배하는 주인이 되고 싶어 합니다"라고 말했다.

그 결과, 직원들의 이직율이 줄어들었고 고객의 만족도는 항상 되었다.
슐츠가 복귀한 후로 스타벅스는 다시 부활하며 연 매출이 12억 달러(약 1조 3000억 원)를 넘어섰다.


※ 이 글은 <습관의 힘>에 실린 일부 단락을 필사한 것임.
찰스 두히그 - 습관의 힘
역자 - 강주헌
갤리온 - 2012. 10. 30.

[t-24.05.25.  20220505-191232-3]