나카야마 신야-라쿠텐 쇼핑몰 CEO들의 성공법칙 10/Why보다 How가 팀을 변화시킬 수 있다

나카야마 신야 / 「라쿠텐 쇼핑몰 CEO들의 성공법칙 10」

 

 

 

먼저 1.1의 시점부터 살펴보자.
일단 '보통의 상태'를 '1.0'이라고 보자.
이 보통의 상태보다 긴장도가 낮고 약간 부정적이며 

안테나 감도가 낮은 상태를 '0.9'라고 할 수 있다.
또한 '1.0'기준, 긴장도가 높고  긍정적이며 

안테나 감도가 약간 높은 상태를 '1.1'이라고 정의할 수 있다.

이러한 상태를 거듭 제곱한 것이 인생이라고 한다면,

다음과 같은 식으로 나타낼 수 있다.

0.9 0.9 0.9 .....(0.9의 인생)
1.1 1.1 1.1 ....(1.1의 인생)

'0.9'를 30제곱하면 '0.04'가 되는 데 비해,
'1.1'을 30제곱하면 '17'이 됨을 알 수 있다.
각각 100재곱하면 '0.00003'과 '13.781'이 된다.
굉장한 차이다.

'1.1'과 0.9'를 각각 30 제곱한 수치를 다음과 같이 바꿔서 생각해 보자. 

 

1.1(0.9)의 상태로 30일간 지내는 일.
1.1(0.9)의 상태인 사람이 30명 모여 있는 팀.

이것을 입사일부터 지금까지의 날수와 회사의 직원 수로 계산해도 좋다.
'1.0(보통의 상태)'과 비교한다면, 
처음에는 '0.1'이라는 아주 작은 차이였지만 이 차이는 갈수록 커진다.

따라서 '스스로 달려가는 사람'에게는

'1.1'의 상태를 유지하는 일이 중요한 시점이 된다.
1.1'은 남에게 좋은 기운을 주는 상태이다.

반대로 '0.9'는 남에게 의존하는 상태이므로 다른 사람의 에너지를 빼앗는다.
'0.9'의 상태에서는 팀워크를 구축할 수 없다.
먼저, 개개인이 '1.1'이 되어야 강한 팀을 만들 수 있는 토대가 갖춰진다.

'1.1'에는 두 가지 측면이 있다.

 자신에 대한 1.1 = 동기부여 조절
 다른 사람에 대한 1.1 = 격려 커뮤니케이션

자신에 대한 '1.1' = 동기부여 조절
먼저 '자신에 대한 1.1 = 동기부여 조절'에 관해 생각해 보자.
다만, 여기에서 '1.1'상태를 유지하는 일'이

'0.9' 상태로 떨어지면 안 된다는 의미가 아님을 기억하자.
누구나 좌절을 할 수 있다.
따라서 '0.9' 상태로 떨어지지 않는 일이 중요한 것이 아니라,
'0.9'로 떨어졌을 때

즉시 '1.1'로 회복할 수 있는 기술이 중요한 것임을 알아야 한다.  (p138)
.......
'1.1'의 상태로 스스로 달려가는 사람은 

애초부터 동기부여라는 말 자체를 사용하는 상황이 별로 없다.
동기부여라는 말은 '0.9상태' 인 사람이 의욕도 없으면서 
'동기부여가 안돼!
 보상이 있으면 동기부여가 될 텐데,' 하고 푸념할 때 사용할 뿐이다.
'동기부여'라는 말을 사용하는 사람을 찾아서 '0.9'인지 '1.1'인지 한번 관찰해 보기 바란다.

남에게 의존하는 사람은 남에 의해 자신의 동기가 좌우된다.
스스로 달려가는 사람은 자신을 '1.1 상태'로 유지하는 기술이 있다.

다른 사람에 대한 1.1 = 격려 커뮤니케이션

여러분은 '왜 안 되는 거지?'라는 말을 자주 하는가.
자주 한다면 다행이다.
왜냐하면 새로운 매직워드인 How를 사용해서 지금의 상황을 개선할 수 있기 때문이다.
여기에서는 '1.1'의 또 다른 측면인 

'다른 사람에 대한 1.1= 격려 커뮤니케이션'에 관해 생각해 볼 것이다.
격려 커뮤니케이션이란 상대방을 '1.1'로 만드는 커뮤니케이션을 뜻한다.

Why보다 How가 팀을 변화시킬 수 있다

여러분이 영업 직원인데 영업 목표를 달성하지 못했다고 가정하자. 
그때 여러분의 상사가 여러분을 '1.1' 상태로 만드는 말은 다음 중 어느 것일까?

- 왜 목표를 달성하지 못했어? - Why로 묻기
- 다음에 어떻게 하면 목표를 달성할 수 있을까? - How로 묻기

'왜 못했어?'라는 말을 들으면 머릿속에서 '못한 이유'를 생각하기 시작한다. 
못한 이유는 수없이 많다.

'경기가 나빠서,'
'가격경쟁에서 져서.'
'상품의 질이 안 좋아서, '
'상사가 구체적인 방법을 가르쳐 주지 않아서, '.... 
이처럼 다른 사람의 탓으로 돌릴 수 있는 이유가 무수히 많이 나온다. 

다른 사람의 탓으로 돌리는 것,
환경에 의존하는 것은 '0.9'의 상태이기 때문이다. 
누군가 혹은 무언가 때문에 '0.1'이 부족한 상태, 

즉 자기 혼자만으로는 '1.0'이 될 수 없는 의존 상태인 셈이다.

상사의 입장에서 보면
"왜 목표를 달성하지 못했어?"라고 묻는 일은 

소중한 시간을 일부러 낭비해 가면서 부하를 0.9, 0.8, 0.7/...로 떨어뜨리는 것이다. 

너무나 아까운 시간이 아닐 수 없다.

이에 비해 상사가
"다음에 어떻게 하면 목표를 달성할 수 있을까."라는 질문을 하면, 

부하는 머릿속으로 '이렇게 하면 될 거야.'
'이것만 있으면 될 거야?' 등의 목표를 달성하기 위한 아이디어를 생각하기 시작한다. 

그런 차이가 생겨나는 이유는 

전자가 과거를 향한 물음인데 반해 후자는 미래를 향한 물음이기 때문이다. 
게다가 '왜 못했어?'  식의 Why로 물으면 질문처럼 들리기는 하지만 

사실 '이런 일도 못하다니.  쓸모없는 녀석이군!' 하는 비난의 뉘앙스가 있다. 

따라서 그 말을 듣는 쪽은 비난을 피하기 위해
자신을 정당화하려고 변명을 생각하게 된다.

그런데 How 식의 물음에도 

'다른 사람이 이러저러해 준다면 좋을 것 같습니다'라는 

의존적인 대답이 나올 수 있다.
따라서 다음과 같이 묻는 편이 좋다.

"다음에 어떻게 하면 목표를 달성할 수 있을까?
 목표를 달성하기 위해 자내가 할 수 있는 일은 무엇일까?"

요컨대 How의 형태로 묻는 것이 듣는 사람을 '1.1'로 만드는 데 좋다고 할 수 있다.
이러한 지식이나 기술은 코칭이라고 불리는 분야에서 연구되고 있다.

필자가 코칭을 처음 접한 것은 

이토 마모루의 <만일 토끼에게 코치가 있다면>과
스즈키 요시유키의 <코칭의 프로가 가르쳐 주는 '칭찬'의 기술>이라는 

책을 통해서였다.   (p147)

 

 

나카야마 신야 / 라쿠텐 쇼핑몰 CEO들의 성공법칙 10
역자 / 이용택
앱북스 / 2012. 04. 01.