삼성경제연구소-직원들의 마음을 사로잡는 7가지 비결

삼성경제연구소 - 「직원들의 마음을 사로잡는 7가지 비결(사내한) 」

 

1. 직접 다가가자

 

먼저 다가가자.
# 부서원을 알기 위해서는 먼저 다가가자는 자세가 필요.
- 특히, 자신과 직급이나 연령차가 많은 부서원이나 신입사원일수록 관리자의 적극적인 자세가 필요.

 

# 올바른 장소에서 올바른 태도로 대화를 시작.
- 장소와 시간, 주제를 고려하여 상대방이 편안하게 느낄 수 있도록 대화를 진행.
- 단순히 대화를 나누는 것이 아니라, 올바른 태도로 상대방에게 신뢰감을 심어 주는 것이 필요.

 

* 바람직한 경청 자세.
  상대방의 이야기를 제대로 듣기 위해서는
- 나의 입장이 아니라 상대방의 입장에서
- 어떻게 말했는가 보다는 무엇을 말하고자 하는지
- 중간에 개입하지 않고 인내심을 갖고 끝까지 들어보고
-단순히 듣는 것이 아니라 의도나 내용을 이해 하는 자세와 노력이 필요.

사적인 공감대를 형성하자.
# 업무외 사적인 관계를 통해 공감대를 형성해 나가는 것이 부서원에게 직접 다가가는 중요한 열쇠로 작용
- 성공적 현장관리를 위해서는 업무뿐 아니라 업무 외적인 신뢰성도 중요.
-업무 중심의 대화나 공감대만으로는 현장관리에 한계발생.
* 자칫 사소한 오해나 행동으로 조직이 와해되는경우도 발생

# 부서원에 대한 관심과 이해를 바탕으로 서로의 관심사를 넓혀 나가는 노력이 필요
- 부서원의 취미나 관심사를 파악하고 함께 하려는 노력이 필요
* 다양한 동호회 활동, 인터넷 블로그나 미니홈피 등의 공유.

# 원칙과 윤리에 어긋나는 사적인 공감대 형성은 금물
- 사적인 관계를 중시하여 원칙에 어긋나는 현장관리를 하거나.
  부서원과의 금전거래 등 비윤리적인 관계 형성은 안됨.

가족과 함께 하자.
# 가족은 현장관리에 있어 '제3의 후원자'
- 거족을 통해 부서원과의 관계를 더욱 돈독하게 만들려는 노력이 필요.
* 가족이 동석하는 자리가 수평적이고 격식없는 관계 형성에 용이
- 가족을 통해 부서원에게 다가갈 수 있는 다양한 방법 모색

* 식사 초대, 가족모임, 봉사활동 등

 

# 부서원 뿐 아니라, 가족까지도 관심을 가지는 자세 필요
- 부서원 경조사는 가급적 잊지 말고 챙기는 것이 중요
* 자녀입학, 배우자 생일, 결혼 기념일과 같은 작은 경조사도 꼼꼼히 챙기는 모습이 필요
* 선물을 준비하는 것이 좋지만, 기념일에 일찍 퇴근할 수 있도록 배려해 주는 자세도 바람직

 

 

2. 부서원을 육성하자.
신세대 부서원들은 본인의 커리어 개발에 대한 관심이 큼
평생직장 개념의 붕괴,

미래에 대한 불안감으로 '샐러던티', '투잡스족'등  퇴직 이후를 대비한 역량개발을 중시

 

상사가 꼭 갖추었으면 하는 모습.
제대로 업무 지시, 감독할 수 있는 업무 능력 - 13.2%
비전을 가지고 끊임없이 노력하는 자세 - 13.2%
칭찬과 격려를 아끼지 않는 자세 - 16.0%
부서원의 업무와 상황을 이해하고 경청하는 태도 - 31.7%
부서원의 잠재력을 이끌어내는 리더십 - 25.1%
(직장인 1.858명 대상 설문조사 (2008.6.))

부서원에게 비전을 제시하고, 역량을 발휘할 수 있는 기회를 부여해줄 것을 현장관리자에게 기대

 

부서원 육성의 의미 및 긍정적 효과
# 부서원 육성을 통해 아래와 같은 긍정적 효과를 얻을 수 있음.
관리자의 측면  * 관한위임이 쉬워지고, 부서원과의 신뢰관계 형성 용이
                         * 목표와 임무 달성이 쉬워지고 부서원의 잠재 능력 파악이 가능
                         * 보다 중요한 업무에의 집중이 가능
부서원의 측면  * 업무에 대한 만족도 및 자기개발 의욕이 증대
                         * 상사에 대한 신뢰가 형성되고, 용기가 생김
                         * 열등감과 불안감을 해소할 수 있고 후배지도도 가능
조직전체 측면  * 기술과 노하우의 계승이 가능하고, 업무 개선이 용이
                         * 신뢰와 유대가 형성되고, 망비와 손실을 줄일 수 있음
                         * 시장변화에 대한 신속한 대응이 가능

부서원 육성의 주요 내용
①.  동기부여.
# 동기부여를 위해서는 의사결정에 참여를 시키고,

목표를 공유하며, 정확한 피드백을 제공하는 것이 가장 중요.
- 부서원이 의사결정에 참여하여, 본인 의견이 반영되거나 목표에 대해 공감대 형성이 되었을 때는 
  누구보다 목표달성을 위해 열심히 노력하게 됨
- 스탠포드大 알베르트 반두라 교수에 따르면, 목표와 피드백을 모두 제시했을 경우에,
  어느 한가지만 제시했을 경우보다 2.2배 업무 수행노력과 동기유발 정도가 증가.

* 동기유발을 저해하는 4大 관리자 유형
열심히 하라고 다그치기만 하는 닥달형 관리자.
과거 경험에 집착 , 부서원의 의견을 듣지 않는 묵살형 관리자.
자신없는 보고는 부서원에게 전가하는 책임전가형 관리자.
선입견을 갖고 부서원을 판단하는 편견형 관리자.

* 동기 부여 7大 Skill
① 어떤 일이 있는지 자세히 알려 주고 의사결정에 참여 시킨다.
② 부서원이 가지고 있는 권한과 한계를 알려 주고, 주어진 목표의 배경를 자세히 설명해준다.
③ 작업결과에 대하여 분명하고 정확한 피드백을 해준다.
④ 업무 관련불만을 가지고 있다면, 최대한 개선을 위해 노력한다.
⑤ 부서원이 조직과 자기부서에 공헌하고 있는 중요한 인물이라고 느끼도록 해준다.
⑥ 목표를 달성했을 때에는 금전적, 비금전적 보상을 해준다.
⑦ 부서원 육성에 지원을 아끼지 않는다고 느끼도록 해준다.

②. 권한 위임
1994년 여름 보잉사는

신형 777기 제작 프로젝트를 747프로젝트에 투입된 인력의 절반만으로 성공적으로 완수했다.
기존의 프로젝트에 비해 월등한 성과를 낼 수 있었던 중요한 이유는 현장의 자율적인 업무처리였다.
보잉 777기 제작 프로젝트에서는

현장에 권한을 부여하는 '즉석에서 결정하기 규칙(No-messenger Rule)'을 운용하였다.

구성원들이 현장 업무 처리에서 보장된 구성원들의 자율과 창의성은

프로젝트의 획기적 성공을 가져온 팀워크 형성에 밑바탕이 되었다.
(강진구 (1007,1.) "팀워크에 대한 5가지 오해". LG경제연구원)

# 권한과 위임은

   리더가 일방적으로 부서원에게 권한을 주는 것이 아니라, '주고 받는(Give & Take)' 과정
- 구성원이 받을 수 있는 여건을 만들어 주는 것이 더욱 중요
- 진정한 권한 위임이란, 관리자의 오랜 경험과 지식을 바탕으로,
  일이 잘못되기 전에 제대로 된 방향을 알려주고 바로 잡아 주면서 모니터링 및 조정을 통해 도와주는 것

* 모니터링 및 조정을 위해 리더가 갖추어야 할 요서
   1. 전문지식  2. 업무관리 능력  3. 문제해결 및 개선능력

 

* 권한을 위임하는 관리자의 3계명
- 관리자 스스로 학습할 목적이 아니라면, 관여하지 마라
- 일에 대해 담당자보다 적게 알고 있다면, 관여하지 마라
- 그룹 단위로 창의적인 일을 하고 있을 때는, 관여하지 마라
  (월리엄 코인, 3M R&D 부사장)

③. 부서원 역량 계발
# 부서원에게 1) 자기 역량을 강화할 수 있는 열정을 불러일으키고 기회를 부여하는 것,
그리고 2) 잠재역량을 찾아내 최대한 발휘할 수 있는 여건을 조성하는 것이 필요.
- 역량 계발의 필요성에 대한 동기부여 없이,어학, 정보화능력 등
  일반 역량의 계발만을 독려하는 것은 스트레스를 가중하고 이직을 촉진하는 마이너스 효과가 큼

* 직무 관련 자격 취득,

   스터디 조직 구성 등 업무 분야의 전문가로 육성하기 위한 부서장의 의지표명과 동참이 중요

* 자기개발에 스트레스를 받는 직장인
자기개발에 스트레스를 받고 있다 - 88.2%
어떤 내용의 자기 개발을 하고 있는가? (복수응답)
* 영어회화(52%) 업무관련 전문서 독서(37%) 체력관리(29%) 자격증 준비(27%) 컴퓨터활용능력(27%)
자기 개발을 하는 이유는?
- 더 나은 직장으로 이직을 하기 위해서(46%)
- 현 직장에서 연봉인상이나 승진을 위해(23%)
- 직장 내에서 자꾸만 뒤쳐지는 기분이 들어서(15%)
<853명 대상 잡코리아 설문조사(2010.1.)>

 

3. 가려운 곳을 긁어주자.
고층 해결은 부서원이 느끼는 불편이나 불만을 해소해 주는 것.
- 관리자의 입장에서 고층 유무를 판단하는 것이 아니라 직원들이 가진 불편,

  불만을 이해하고 해결하는 것.
- 나의 경험에 비추어 부서원의 감정을 판단하는 것이 아니라,

  부서원이 느끼는 감정을 그대로 인식하는 것이 중요

고층해결은 조직 내 갈등 요인을 해소할 뿐 아니라, 건전한 조직 문화를 이끌어 내는 밑거름
- 관리자는 성과관리 뿐 아니라, 부서원의 고층이나 고민을 해결하는 상담자로서의 역활도 필요
- 선진기업은 조직 내 커뮤니케이션과 고층해결을 핵심경영활동으로 간주

고층의 일반적 유형
# 고층은 '직무', '근무환경', '개인'측면에서 다양한 형태로 발생
- 직무형 고층은 직원들이 일을 처리해 나가는 과정에서 발생하는 고층으로 관리자의 '공정성'이 중요
- 개인적 고층은

  직원이 회사 안팎에서 사회활동을 하면서 겪게 되는 고층으로 지속적인 '관심과 배려'가 필요
- 환경적 고층은 근무환경이나 복리후생과 관련된 고층으로 '즉시해결'하는 능력이 필요
* '즉시해결'은 무조건 고층을 들어주는 것이 아니라, 
    불가능한 고층은 안 되는 이유를 합리적으로 설명하고 이해시키는 것도 포함

 

고층해결 PROCESS
#, 고층해결의 시작은 문제를 파악하는 것이 최우선
#. 해결이 어려운 고층은 인사부서, 상담센터 등 전문기구의 도움을 받되, 임기웅변식 대응은 금물
#. 고층해결 각 단계마다 적절한 피드백을 주는 것이 중요
- 고층을 해결하기 위해 관리자가 최선을 가하고 있다는 믿음을 심어 주는 것이 필요

* 고층해결 Process
* 문제인지 - * 요구사항파악 - * 대안찾기 - * 대안실행 - * 결과확인
( 각 단계마다 적절한 피드백을 주는 것이 중요 )

성공적 고충해결을 위한 5가지 포인트
① 부서원의 시각에서 고충을 철저하게 파악하자.
#.고충 파악을 위해서는 부서원에 대한 관심이 중요
- 항상 사원들에게 관심을 가지고 상대방이 관심을 가지고 있는 주제를 중심으로 대화를 시작.
*부서원의 취미, 습관, 가정환경, 업무 능력이나 태도 등

* 고층 상담자의 좋은 태도
. 사전준비(사원에 대한 예비지식. 단, 선입견은 금물)
. 좋은 청취자가 되겠다는 마음가짐
. 문제를 해결해 주고자 하는 진실되고 성의 있는 태도
. 칭찬과 배려하는 태도

# 고층이 정확히 파악되지 않을 경우 다양한 채널을 활용
- 상호간 신뢰 형성이 부족하여 고층 파악이 힘들 경우 On/Off Line의 다양한 채널을 활용
* 필요시 주변 동료나 가족을 통해 우회적으로 접근

② 어려운 고층은 함께 해결하자
#. 해결이 힘든 고층은 상사, 동료, 관리자, 유관부서와 협의
- 관리자 혼자서 고층을 해결하는 데에는 한계가 발생
* 고충을 해결해야 한다는 강박감이 오히려 관리자에게 고충으로 돌아오는 경우가 대다수

#. 인사부서나 전문가 집단을 통해 도움을 받는 것도 효과적
- 인사팀, 열린상담 센터, 심리상담소 등을 적극적으로 활용

#. 필요시 부서원을 참여시켜 함께 대안을 모색
- 고층해결 과정에 부서원들을 참여시킴으로써 문제에 대한 관심과 공감대 형성 및 더양한 아이디어도 도출
* 회의, 간담회 뿐 아니라, 연극, 교육, 게임 등을 활용

③ 시의적절하게 피드백을 하자
#. 사소한 고층이라도 피드백은 반드시 실시
- 터무니없거나 실현 불가능한 고충이라도 무시하지 말고 피드백을 하는 것이 중요
* 사소하거나 터무니없다고 무시하는 순간 해당 사원과의 신뢰형성은 거의 불가능

- 회사 정책이나 제도상 해결 불가능한 고충은 안 되는 이유를 합리적으로 설명
* '회사 정책상 안돼!', '인사팀에 물어 봤는데 안 된다더라'는 식의로만 설명해서는 고층이 해결되지 않음
* 안 되는 이유를 납득하도록 충분히 설명하고 설득해야 함

#. 한 번에 해결할 수 없는 고층은 잊지 말고 수시로 챙겨야
- 장기간이 소요되는 고충은 적절한 순간에 진행경과에 대한 프드백을 실시
* 관리자가 고충을 잊지 않고 계속 관심을 가지고 있음을 알려 주는 것이 중요

④ 누구나 이해할 수 있도록 공정하게 처리하자
#. 고충해결에 차별이 발생하는 일이 없어야 함
- 고충제기자의 직급이나 관리자의 친분 여부와 관계없이 동일한 고충에 대해서는 공정하게 처리
* '누구는 해주는 데 나는 왜 안 해주나?'라는 문제가 발생하지 않아야 함

- 부서 내부의 공정성 뿐 아니라, 타 부서와의 공평성도 유념
* 타 부서 관리자는 처리해 주는 고충인데, 합리적인 이유없이 해결해 주지 않으면 관리자에 대한 불신 증가
   (평소 관련 부서의 관리자와 정보교류를 통해 고충 처리의 공정성을 높이는 노력이 필요)

# 필요시 고충해결 게시판 등을 활용하여 사원들에게 공지
- 부서원이 많고, 반복되는 고충이 많은 경우 게시판 등을 통해 공지하는 방법도 활용
- 게시판을 통해 공정성도 확보하며, 반복되는 고충을 감소시키는 효과도 발생

 

⑤ 제대로 해결했는지 확인하자
#. 고충해결은 일방적으로 해결책을 제시하고 끝나는 것이 아님
- 상대방이 실행할 수 없는 해결책을 제시하는 것은 또 다른 고충을 낳는 원인으로 작용
* 조직 부적응으로 고충을 받는 사원에게 '네가 마음가짐을 바꾸면 된다.'라는 식의 해결책은 고충해결이 아님

- 고충해결이 어렵다고 임기웅변으로 처리하고 넘어가지 말아야
* 일이 많아 업무조정을 원하는 부서원에게 외유성 출장을 보내 주는 것으로 처리하지 말아야 함

#. 해결책을 제시한 후 상대방의 만족 여부를 살피는 것이 중요
- 만족 여부를 체크하고 제대로 해결이 안된 문제는 다시 검토
* 고충의 원인부터 다시 확인하여 상대방이 원하는 방향으로 해결책을 모색

- 특히 업무나 근무환경에 대한 고충일수록 조치결과에 대한 피드백을 주는 것이 필요 (p83)
※ 이 글은 <직원들의 마음을 사로잡는 7가지 비결>에 실린 일부 단락을 필사한 것임.

 

 

 

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