류랑도-하이퍼포머 경영전략/하이퍼포머(High Performer)의 의미는 - 1

류랑도 - 「하이퍼포머 경영전략」

 

 

경영학자 톰 피터스(Tom Peters)는
'경기가 좋을 때 구성원 교육에 예산을 두 배로 늘리고，
나쁠 때 네 배로 늘려라'고 말했다.

 

구성원들에 대한 역량강화 교육을 경쟁력으로 본 것이다.
IBM의 경우 전 세계적으로 연 평균 8억 달러를 직원 교육비로 투자하고 있다.
이는 미국 하버드대의 연간 강의 예산보다도 많은 수준이다.

 

... 그렇다면 현업에서 가장 중요하게 다루어야 하고 바로 적용할 수 있는 역량 개발 방법에는 어떤 것이 있을까?

가장 쉬운 방법으로 직무와 관련된 외부교육을 수강하도록 하는 방법이 있다.

... 또 하나의 역량 개발 방법으로는 꾸준하게 직무 관련 독서를 하게 하는 방법이다.
역량 개발을 위한 또 다른 지원은 새로운 전력과제를 부여함으로써 가능하다.

 

④  '성과 중심의 리더십' 발휘를 위한 성공요소.

성과 중심의 리더십을 발휘하기 위해서는 다음 요소들이 적절히 갖추어야 한다.

 

첫째,  자신의 역할에 따른 미션과 책임을 재정립해야 한다.
둘째,  리더 육성 교육 프로그램을 전면 개편해야 한다.
셋째,  리더의 평가지표를 새롭게 정립해야 한다.
넷째,  성과리더로서 필요한 다섯 가지 역량을 반드시 발휘해야 한다.

 

첫째, 자신의 역할에 따른 미션과 책임을 재정립해야 한다.
조직은 효과적인 조직 운용을 위해 조직원들을 계층으로 나누고 각 계층에 따라 적절한 역할을 부여 하고 있다.
오늘날 많은 조직에서 이러한 계층별 역할이 모호해지고 그에 따른 폐해가 증대되고 있다.

 

"리더로서 나는 제대로 된 역할을 수행하고 있는가?"
"나의 역할모델은 제대로 설정되어 있으며 그에 따라 나는 지속적으로 학습하고 있는가?"

 

이러한 질문에 제대로 답변하는 리더가 적다면,  그 조직은 시급히 대책을 강구해야 한다.

임원들은 '중장기 성과(전략) 경영자' 로서의 역할을 수행해야만 하므로 나무보다는 숲을 보는 능력을 키워야 한다.
눈앞의 과제나 단기적인 수익보다는  2~3년 후의 중장기적인 관점에서 해야 할 일을 관리해야 한다.

 

전쟁에 비유하면 최종 승리를 위한 전략에 과한 사항이며,
기업으로 보면 미래 지속성장을 위한 투자계획 같은 일을 맡아야 한다.

 

팀장은 '단기 성과(연간성과) 경영자'가 되어야 한다.
전쟁에 비유하면 전투를 진두지휘하는 투사의 모습이다.
어떤 조건의 전쟁이라도 거뜬히 승리할 수 있는 전투의 달인이 되는 것, 이것이 진정한 팀장의 모습이다.

 

기업이나 조직으로 말하면
성과 창출을 위해 시작부터 최종 목적지까지 로드맵을 그릴 줄 아는 사람이 팀장이다.
이들은 팀원을 이끌어야 하고 그들은 충실한 조력자가 되어야 한다.

 

팀원은 철저히 '직무 성과 경영자'가 되어야 한다.
과거의 팀원은 임원이나 팀장이 지시한 내용에 따르고 충실히 수행하면 충분했다.
그러나 오늘날의 기업환경은 팀원이라 하더라도 이런 피동적인 아마추어로 남는 것을 허락하지 않는다.

 

자신이 맡고 있는 직무를 스스로 챙기고
설사 누가 동기부여 해주지 않더라도 자발적으로 업무에 몰입해서 성과목표를 달성해내는
'직무성과 경영자'가 되어야만 조직도 살고 구성원 자신도 살아남을 수 있다.

 

선수들은 감독과 코치의 작전을 실행하는 주체다.
그들이 관객과 가장 가까이 있는 사람이고,
그들이 어떤 활약상을 보여주느냐에 따라
관객들은 입장료를 지불하고 경기를 관람하느냐 마느냐를 결정한다.

 

둘째, 리더 육성 교육 프로그램을 전면 개편해야 한다.
다수의 국내기업과 조직들이 리더 육성 교육을 시킨다고 하면서도,
실용성이 떨어지는 관념적인 교육에 매달리는 경우가 많다.
출처나 근거도 불분명한 수많은 리더십 교육들이 난무하고 있으며,
그렇게 실시된 리더 육성 교육의 효과가 어느 정도인지 교육 주관부서도 자신있게 답변하지 못한다.

 

많은 프로그램이 아직도 낡은 지식의 주입에 얽매어 있고 그 형태도 구태의연하다.
학교 방식의 집합교육,
형식적인 동종업체 벤치마킹,
값비싼 외국 프로그램의 무분별한 도입 등
우리나라의 리더 교육은 전략적 방향성을 못 찾고 갈팡질팡하고 있다 해도 과언이 아니다.

 

성과 중심의 리더십 교육 정착을 위해서는 현재 실시되고 있는 리더십 교육을 전면적으로 혁신해야 한다.

 

그 혁신 방향은 이미 언급한 계층별 역할을 감안해서
철저히 현장 적응식 프로그램이 되어야 하고 과제해결형 프로그램이 되어야 한다.

 

예를 들어 목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위해
다양한 전략을 수립하는 훈련이나 지속적인 성과 창출을 위해 필요한 조직력 배양훈련,
구성원 코칭이나 면담 훈련,
효과적인 워크숍 진행 및 피드백 훈련 등 철저히 성과 창출에 목적을 둔
프로세스 중심의 교육이 이루어져야 한다.

 

이런 가상훈련을 통해 리더들은 실전과 같은 훈련을 경험할 수 있게 된다.
만약 실제 업무 도중 어떠한 장애요인이 닥쳐오거나 내부적인 문제가 발생하더라도
리더들은 여유를 가지고 문제를 해결할 수 있고,
그들이 맡은 조직을 본래 원하는 목적지로 리드해갈 수 있을 것이다.

 

셋째, 리더의 평가지표를 새롭게 정립해야 한다.
현재 대부분의 기업이 리더를 평가하는 데 활용하는 지표들을 보면
주로 재무적인 성과지표(매출, 영업이익 등)에 치중되어 있거나
혹은 막연히 기술된 평가지표를 활용하고 있는 경우를 많이 본다.

또한 말로는 성과 중심의 평가를 해야 한다고 주장하면서도,
정작 실제 실행과정에서는 임원들에게나 팀장들에게나 동일한 지표를 적용하는 경우가 비일비재하다.

 

성과 중심의 리더십을 제대로 발휘하기 위해서는, 계층별 역할에 맞는 평가지표를 새롭게 정립하여야 한다.
예를 들어,
중장기 성과를 책임지는 미션과 역할을 부여받은 사람은 대부분 임원들인데도
평가를 할 때는 재무적인 성과와 관련된 지표들에 높은 가중치를 두어
이들이 단기성과 위주의 경영에서 헤어나지 못하게 만드는 우를 범하고 있다.

 

이들에게는 당해년도 재무지표보다는 오히려 신규고객 개척이라든가 신시장 개척,
신제품 개발, 내부 프로세스 개선, 구성원 역량 레벨 향상과 같은
중장기적인 미션이나 역할과 관련된 평가지표를 부여하는 것이 바람직할 것이다.

 

팀장들의 경우 재무적인 단기성과도 중요하겠지만,
더불어 구성원들을 얼마나 코칭하고 면담하고 목표를 얼마나 합리적으로 부여했는지,
또한, 구성원들은 얼마나 적재적소에 배치하였는지 등과 같은
성과 중심의 리더십 지표도 함께 부여해야 제대로 된 평가라 할 수 있다.

 

리더의 평가지표를 바꾸면 리더들의 역할행동이 바뀌어
성과 중심의 리더십 역량이 탁월하게 발휘될 수 있음을 잊지 말아야 한다.

 

넷째, 성과리더로서 필요한 다섯 가지 역량을 반드시 발휘해야 한다.
필자는 다년간의 컨설팅 경험과 많은 리더와의 면담 끝에 다음과 같은 다섯 가지 필수역량을 교훈으로 얻었다.
유능한 성과리더로 성장하기 위해서는 아래와 같은 역량을 필수적으로 발휘해야 한다.

 

마케팅 역량을 발휘해야 한다.
비전 제시 역량을 발휘해야 한다.
커뮤니캐이션 역량을 발휘해야 한다.
팀워크 역량을 발휘해야 한다.
하이퍼포머 육성 역량을 발휘해야 한다.  (p256)

 

 

 

※ 이 글은 <하이퍼포머 경영전략>에 실린 일부를 필사한 것임.
류랑도 -  하이퍼포머 경영전략

쌤앤파커스  - 2009. 03. 25.