최고의 햄버거 만들기 - 먼저 사람이 변해야 한다.

·「로버트 크리 겔. 데이비드 브란트 - 최고의 햄버거 만들기」

서장

무엇이 변화를 가로막는가

먼저 사람이 변해야 한다
여기 한 무리의 소들이 있다.
우리의 이익을 뜯어먹고 생산성을 저해하는 존재들,
최첨단 사고와 대담한 상상력, 정확한 해결책을 요하는 사업의 현장에서,
약발을 잃어버린 지 오래된, 곰팡내 나는 아이디어만 갖고 버티는 자들,
몇 년 전만 해도 백만장자를 만들어 냈던 아이디어들이 이젠 자난 주의 효모보다도 더 김이 빠져 버렸다.

이들은 창조적이고 혁신적인 사고를 짓밟아 버리고,
변화에 대한 발 빠른 반응을 저지하고 돈과 시간을 잡아 먹는다.
그러나 통재라! 이런 존재들이 도처에 어슬렁거리고 있다.
홀과 임원실,  사무실,  사람들의 마음속.....,  이들이 숨어들지 않는 곳이 없다.
눈에 띄는가 하면 싹 모습을 감추어 버리는 이들은 렘브란트 그림 뒤의 벽과 같은 존재들이다.  

그러나 대부분의 조직들은 여전히 이런 소들에게 존경을 마다하지 않는다.
예전의 성공 주역들이라 감히 내치지 못하고,
오히려 그들을 '방목시킬' 소 사냥꾼들로부터 많은 '벌금'을 거두어들이고 있다.

지난 수 년 동안 우리의 사업 현장을 좀먹어온 이 조직적인 소들을 생각해 보라.
이들은 주당 40시간을 일하면서 안정된 직장에 25년 근속 금 시계를 하사받고, 65세에 정년 퇴직을 했다.
명령하고 통제하는 조직 운영과 상명하복의 결정 방식으로 가정의 충실한 봉급자 역할을 했다.

기업 기상도
소들은 외양간과 같은 환경 속에서 반평생을 보냈다.
어제 효과가 있었던 것은 오늘도, 내일도 효과가 있으리라 생각하면서,
그러나 밖의 상황은 그렇지가 않다.
사업 현장엔 그야말로 허리케인이 불고 있다.
사방에서 변화의 바람이 세차게 몰아치고, 경쟁은 전혀 예기치 못한 곳에서 점점 더 심하게 다가온다.
고객의 취향은 점점 고급화되고 요구사항은 날로 늘어난다.

거기다 신기술이 그칠 새 없이 개발되고, 정부의 규제는 날로 강화된다.
모두들 구조조정이다 조직개편이다 하면서, 재창조와 다운사이징, 아웃소싱 들을 운운한다.
모든 상황이 그야말로 광속으로 전개되고 있다.

안전한 항구에 숨어 폭풍우가 지나기를 기다리지 밀라.
세찬 바람은 우리를 봐주지 않는다.
바람만 거세질 뿐이다.
더 세게 더 빨리 불어와 기업 본사의 문을 날려 버리고 작은 가게를 무너뜨릴지도 모른다.

3년 후를 대비하라
변화의 속도가 체감되지 않는가?
3년 전 당신이 했던 일을 돌아보라.
당신이 그 당시 어떤 방식으로 일을 했는지.
경쟁자들은 누구였으며, 어떤 기술을 사용했는지.
조직은 어떤 구조였으며, 업무량은 얼마나 되었는지.

1부터 10까지 표시돼 있는 눈금자로 3년이라는 짧은 기간 동안에 발생한 변화의 수준을 체크해 보았다.
우리 프로그램에 참여하는 사람들의 80% 이상이 변화를 7에서 10 정도로 평가했다.
물론 12와 15로 평가하는 별종들이 언제나 몇 명쯤 끼어 있지만!

이제 앞으로 3년 뒤를 예측해 보자.
이 기간 동안에 발생할 변화들은 어떠할까?
미래의 변화는 더 크게 더 빠르게 다가올 것이다.
그러므로 미리 준비하지 않으면 안 된다.
당신 인생의 폭풍우, 당신 인생의 허리케인은 이미 불어오기 시작했다.

이런 폭풍우가 모든 사물과 사람을 뒤흔들고 있을 때,

업계는 당연히 벙커 속에서 방관만 하고 있지는 않는다.
당신은 이런 변화에 남보다 앞서 대처해야 하며, 
그 지겨운 소들을 제거하기 위한 새로운 프로그램과 과정, 전략을 도입해야 한다.
업계는 변화 그 자체의 속도와 맞먹을 정도로 발 빠르게 움직이고 있다.
가는 곳마다 들을 수 있는 리엔지니어링 re-engineering이니, 
전사적 품질관리 Total Quality Management : TQM이니,
가상 팀 virturl team이니, 수평적 기업 구조이니 하는 전문 용어들이 이를 잘 보여 준다.

왜 변화에 실패하는가
이런 전략들은 대부분 거창하고 그럴싸하며 의미 있게 들린다.
이론적으로는 충분히 그렇다.
그러나 문제는 실행! 실행으로 옮길 때가 되면 문제가 시작된다.
리엔지니어링의 대가인 마이크 해머 Mike Hammer는 이렇게 말했다.

"아이디어를 내기는 쉽지만 실행에 옮기는 일은 어렵다.
  이런 개혁들이 죽어버리는 장소는........ 참호 속이다."

미국 기업들이 리엔지니어링에 3백4십억 달러를 지출할 것으로 예상되지만, 
대부분의 노력은 실패할 것으로 보인다.

"리엔지니어링은 결코 쉽게 이뤄지는 것이 아니다.
  어떤 통계에 의하면 10개의 리엔지니어링 작업 중 7개가 실패한다고 한다."

탠디 컴퓨터 유전스 그룹 Tandy computer users group의 사장인 레오 루이스의 말이다.
또한 컨설팅 대기업인 맥킨지의 최근 조사에 의하면,
조사 기업체들 대부분이 리엔지니어링으로 달성한 변화가 5% 미만이었다고 한다.

전사적 품질관리는 없다
전사적 품질관리 TQM는 80년대의 만병통치약으로 통했다.
그러나 결과는 그렇지 못했다.
단적인 예로 미국 경영자들의 3분의 2가 자기네 회사에서 TQM이 실패했다고 생각하고 있다.
품질대상인 말콤 볼드리지 상 daimona.tistory.comDaimona's Blog
말콤 볼드리지 상 Malcom Baldridge Award 신청업체 수도 1991년을 정점으로 급격히 줄어들고 있다.
바텔 기념 연구소의 품질담당 부사장인 데이비드 스네 디커의 말도 이런 상황을 잘 대변해 준다.

"품질이란 단어는 이제 싸구려가 되었다.
  새로운 이름과 새로운 내 사무실을 갖고 새 출발 하고 싶다."

말로만 하는 변화는 이제 그만! 
어느 화학제품 회사의 임원이 이런 말을 한 적이 있다.

"전사적 품질 관리나 리엔지니어링, 권한 부여 empowerment, 
  독립적인 팀 inde - pendent work teams 등등 당신네가 이야기한 것들을 다 시험해 보았습니다.
  모든 단계에서 다 적용해 보았지요.
  우리 매니저들을 상대로 이런 이론에 대한 시험을 치면, 다들 아마 훌륭한 점수로 합격할 것입니다.
  하지만 우리 공장 주변을 돌아보면 10년 전이나 지금이나 별로 달라진 것이 없어요.
  동일한 구조에, 위에서 명령을 내리면 따라 하는 방식도 예나 지금이나 똑같습니다.
  요컨대 사용하는 용어를 빼놓고는 크게 달라진 것이 없다는 말이지요.
  새로운 처방전에 대해서 나나 근로자들이 콧방귀를 뀌는 게 어쩌면 당연한 일인지도 모릅니다."

이와 같은 현상을 수백 개의 회사에서 무수히 보았다.
모두들 변해야 된다고 침이 마르도록 말하며, 좋은 말과 글귀는 다 써먹는다.
거기다 벽에 표시를 하고 온갖 경종을 울려댄다.
그러나 말뿐, 실제로 바뀐 것은 거의 없다.

변화의 문지기는 사람
도대체 왜 그런 걸까?
그렇게 좋은 아이디어라면 어째서 약속처럼 제대로 이행되지 않는 것일까?
그런 아이디어들의 효과적인 적용을 방해하는 것은 과연 무엇일까?
그것은 바로 사람이다.

변화의 문지기는 바로 사람이다.
사람들은 새로운 프로그램에 생명력을 불어넣을 수도, 그 기운을 죽일 수도 있다.

사람들이 신이 나서 적극성을 띠면,  그 문은 '열려라 참깨' 하고 주문을 외운 것처럼 열린다.
그러나 그렇지 못하면, 대부분이 그렇지만, 
변화의 문은 꽝 소리를 내며 코앞에서 닫혀 버린다.

마이크 해머에 의하면, 
리엔지니어링의 가장 당혹스럽고 지겨우며 혼란스러운 장애물은 
바로 변화에 대한 사람들의 저항이라고 한다.
또한 리더십 컨설턴트인 조안 골드스미스는 
리엔지니어링 시도의 4분의 3이 실패하는 이유를 이렇게 설명하고 있다.

"대부분이 변화의 초점을 변화를 추진해야 할 사람에 두지 않고,
  작업과정이나 신기술, 분권화된 서비스 등에 두고 있습니다.
  오랜 세월 동안 임원과 매니저, 
  직원들의 몸에 배어 버린 낡은 행위 패턴을 변화시키는 것은 강력하고 복잡한 업무지요.
  그러나 대부분의 조직들은 어리석게도 이런 업무를 회피하거나 무시합니다."

조직의 능력은 직원 개개인이 좌우한다.
과도기의 회사를 맡아본 경험이 있는 경영 컨설턴트들은 
변화의 가장 결정적인 요인이 바로 '사람'이라는 것을 잘 알고 있다.
나아가 이런 사실이 너무도 빈번하게 간과되거나 무시되고 있다는 것도 잘 알고 있다.

"조직 자체의 개혁 능력을 제한하는 핵심 요인은 바로 직원 개개인의 변화 능력과 의욕이다."

<포춘>지의 선정 500대 기업의 하나인 조직개발 업체 
프로테우스 인터내셔널 Proteus International의 사장인 에리카 앤더슨은 이렇게 말한다.

"변화는 사람과 관련된 일이다.....
  힘으로 움직이는 리더십은 힘을 들인 만큼만 성취된다.
  기계 시대의 관료주의적 팀에서 유연하고 자율적인 팀으로 전환하려면,
  일반 관리자들과 근로자들의 심리적인 준비가 필수적이다."

미국 제1의 컴퓨터 통합 업체인 앤더슨 컨설팅의 파트너인 테리 닐도 같은 의견이다.

"새로운 컴퓨터 시스템은 혼란과 의혹, 스트레스를 확산시킨다.
  하드웨어와 소프트웨어는 제대로 돌아갈지 몰라도,
  이런 것들을 사용할 사람들이 협조하지 않으면 시스템은 제대로 작동하지 않을 것이다." 

다른 주요 컨설팅 기업의 변화관리 책임자의 의견도 마찬가지다.

"변화가 쉽게 수용되는 경우는 별로 없다.
  엄청난 시스템과 대단한 전략, 
  최첨단 기술을 총동원하여 경영혁신과 품질관리를 꾀하지만,
  그런 일들이 기대에 미친 적은 한 번도 없다.
  왜 그런 것일까?
  바로 사람이라는 장애물 때문이다.
  어떤 새로운 과정이나 시스템, 전략의 성공에 가장 중요한 요소는 실행이다.
  그리고 그런 실천은 사람과 관련된 것이다.
  사람이 실천을 해야 한다.
  사람들이 새로운 시스템을 뒷받침해 주지 않으면, 아무런 성과도 거둘 수 없다.
  과정은 쉽지만, 사람들은 완강하다.
  내 경험에 비추어 볼 때 사람들이 변화를 거부하는 것은 어쩌면 자연스러운 일이다."

공룡은 결코 춤을 추지 않는다
왜 사람들은  변화를 거부하는 것일까?
당사자의 입장에서 볼 때, 변화는 불쾌하며 예측불허의 불안정한 것이기 때문이다.
변화는 불확실성으로 가득 차 있고 언제나 현재보다 더 어려워 보인다.
변화가 효과를 발휘하지 못하면 어쩌나, 
새로운 기술을 익히지 못하면 어쩌나,
새로운 프로젝트를 위해 새로운 장소에서 새로운 팀원들과 
잘 어울리지 못하면 어쩌나 하는 따위의 불안이 꼬리에 꼬리를 물고 이어진다.
  
변화는 미지의 세계와 직면하는 것으로,
우리가 상상할 수 있는 최악의 공포를 불러일으킨다.

IBM이 영광의 자리에서 밀려난 이후 
1천 2백명의 고위직 간부들을 대상으로 내부 조사를 한 결과,
40%의 직원이  여전히 변화의 필요성을 받아들이지 않고 있었다고 한다.
이들이 그동안 어디서 살았는지는 모르지만, 앞으로 어디로 향할지는 자명하다. 
쥐라기 공원! 그들이 갈 곳은 바로 쥐라기 공원뿐이다.

최고경영자인 거스너는 비용 절감과 신전략 개발, 경영 개선을 위해 전력투구했다.
그런 그에게 가장 힘겨운 일은 뿌리박힌 가부장적 문화와의 싸움이었다.
바로 공룡이 춤을 추도록 만드는 일.

예스맨? 오, 노우.
대부분의 조직 이론가들은 이렇게 주장한다.
설득력 있는 이유와 매력적인 보상을 제시하면서 분명하게 변화를 주도하면,
직원들이 결국 동참하게 마련이라고,
그러므로 저항의 아성은 걱정할 필요가 없다고,
문제아들은 해고시켜 버리거나 그들의 생활을 비참하게 만들어 버리면 그만이라고.

그러나 우리는 수개월 아니 수년에 걸쳐 변화에 맞서 싸우는 근로자들을 무수히 봐왔다.
그들이 그렇게 하는 이유는, 변화를 이해하지 못하거나 두려워하고,
변화가 자신에게 결국 이익이 된다는 것을 깨닫지 못하기 때문이다.

그러므로 확실하게 변화를 주도하면 
근로자들이 마음을 바꿀 것이라고 생각하는 것은 안일한 발상에 불과하다.
저항이 사라진 것처럼 보여도, 
대부분의 경우 지하로 잠적했다가 
전혀 예상치 못한 상황에서 불쑥 표면화되는 경우가 대부분이다.

"당신이 그들에게 하고 있는 일과, 
  편안한 옛 방식에 가하고 있는 일들을 증오한다고 목청을 높여 말하는 반대자들은 거의 없다."

<포춘>지의 앤 피셔는 지적한다.

"그들은 미소를 머금은 채 고개를 끄덕이며 당신이 무슨 말을 하든 동의하는 척한다.
  그러나 행동은 언제나 자기들이 해온 방식대로 한다."

해머는 이를 가리켜
'악의적 순종' 혹은 '무조건적인 예스(kiss of yes)'라고 한다.

저항은 자연스러운 것
어떻게 하면 직원들로 하여금 한 배를 타고, 
변화에 긍정적이며 전향적으로 반응하도록 만들 수 있을까?
대소를 막론하고 조작들이 가장 일반적으로 묻는 질문이다.

그러나 변화는 거울을 가지고 하는 마술이 아니다.
하루 만에 페덱스(미국 항공 화물회사)가 날라다 주는 것도 아니다.
변화는 신나면서도 지난한 과정이며, 
변화에 대한 저항은 자연스러운 것이므로 충분히 예상하고 있어야 한다.
가장 중요한 것은 변화에 대한 저항을 지지로 전환시키는 일이다.

변화를 지지하는 태도는 다음과 같다.
#  개방적이며 새로운 아이디어를 잘 수용한다.
#  변화에 대한 두려움보다 신명으로 가득 차 있다.
#  변화에 의해 도전은 받지만 위협은 받지 않는다.
#  변화 과정에 적극 참여한다.

변화를 지지하는 태도는 언제나 다음과 같은 행동을 낳는다.
#  변화를 예상하고 주도한다.
#  현상에 도전한다.
#  변화에 수동적으로 반응만 하지 않고 변화를 창조한다.
#  경쟁과 고객, 산업을 뒤쫓아가지 않고 리드한다.

우수한 개인과 조직은 변화에 신속한 반응을 보이며, 위대한 개인과 조직은 변화를 창조한다.   (p24)
※ 이 글은 <최고의 햄버거 만들기>에 실린 일부 단락을 필사한 것임.


로버트 크리 겔 외 - 최고의 햄버거 만들기
역자 - 박행웅
도솔 - 2002. 02. 15.

[t-23.12.06.  20221214-143814-3]